Wie können Führungskräfte Mitarbeitende für Veränderungen gewinnen?
Mitarbeitende für Veränderungen gewinnen: Warum Verstehen vor Überzeugen kommt
Die neue Richtung ist beschlossen. Im Meeting erklärt die Führungskraft, was sich ändern soll und warum und fragt nach Rückmeldungen. Doch eine Person sagt nichts.
Was macht die Führungskraft aus diesem Schweigen? „Sie hat keine Lust.“ „Sie wird die Veränderung blockieren.“ Oder: „Sie hat sicher noch eine Frage.“ Keine dieser Deutungen ist eine Beobachtung. Beobachtet wurde nur, dass sich jemand in diesem Moment nicht geäußert hat.
Dieses Beispiel aus meinem Vortrag „Die Kunst, Menschen zu gewinnen“ ist für Unternehmen besonders aufschlussreich. Denn wer Mitarbeitende für eine Veränderung gewinnen möchte, muss verstehen, wie sie die Situation erleben. Solange ich ihr Verhalten mit meinen eigenen Erwartungen erkläre, reagiere ich womöglich auf ein Problem, das es gar nicht gibt, und übersehe das, über das wir tatsächlich sprechen müssten.
Wie lassen sich Mitarbeitende für Veränderungen gewinnen?
Ein guter Anfang ist, Beobachtung und Interpretation zu trennen, die Perspektive der Betroffenen zu erfragen und zu klären, welches Ziel beide Seiten verbindet. Das ersetzt weder einen durchdachten Plan noch klare Entscheidungen. Es macht aber aus einer Verkündung ein Gespräch mit den Menschen, die den Plan im Alltag umsetzen sollen.
„Gewinnen“ heißt dabei nicht, Zustimmung zu erzwingen. Gemeint ist, dass Mitarbeitende Anlass, Folgen und ihren möglichen Beitrag verstehen und eine begründete Entscheidung zum nächsten Schritt treffen können. Auch ein Einwand kann dabei nützlich sein: Er zeigt, was vor der Umsetzung noch geklärt werden muss.
Schweigen im Meeting ist noch keine Ablehnung
Die Person im Beispiel könnte gegen den Vorschlag sein. Sie könnte aber auch erst zuhören wollen, bevor sie etwas sagt. Vielleicht hält sie ihre Frage zurück, weil sie befürchtet, unvorbereitet zu wirken. Vielleicht möchte sie niemanden öffentlich in Verlegenheit bringen. All das sind Möglichkeiten, aber keine Diagnose dieser Person. Welcher Grund zutrifft, erfahren wir erst im Gespräch.
Im Unternehmensalltag verkürzt jedoch Zeitdruck diese gedankliche Prüfung. Der Projektstart rückt näher, die Geschäftsführung erwartet Fortschritt und das Team soll mitziehen. Wer dann schweigt, kann schnell als Widerstand wahrgenommen werden. In aller Regel beginnt dann die Führungskraft zu überzeugen, bevor sie weiß, ob überhaupt Überzeugungsarbeit nötig ist.
Stellen Sie sich die Gegenfrage: Was würde sich ändern, wenn die Person den Vorschlag grundsätzlich gut findet, aber die Folgen für ihre Aufgaben noch nicht einschätzen kann? Dann braucht sie wahrscheinlich keine weitere Präsentation über die Vorteile der Veränderung. Sie braucht Klarheit darüber, was konkret von ihr erwartet wird und welche offenen Punkte sie ansprechen darf.
Woran erkennen Sie tatsächlichen Widerstand?
Sicherlich nicht zuverlässig an einer einzelnen stillen Reaktion. Erst die Antwort auf eine offene Frage zeigt, ob Information fehlt, eine praktische Hürde besteht oder jemand das Ziel selbst ablehnt.
Diese drei Fälle verlangen unterschiedliche Reaktionen:
„Ich weiß nicht, was sich für meine Rolle ändert.“ Dann sind Aufgaben, Zuständigkeiten und Entscheidungsspielraum zu klären.
„Wir schaffen das zusätzlich zur laufenden Arbeit nicht.“ Dann müssen Aufwand, Prioritäten und verfügbare Ressourcen geprüft werden.
„Ich halte die neue Richtung für falsch.“ Dann braucht es ein Gespräch über den sachlichen Einwand und Klarheit darüber, was bereits entschieden ist.
Das sind mögliche Antworten, keine Behauptungen über die Person im Meeting. Sie zeigen, warum ein pauschales „Wir müssen besser überzeugen“ zu kurz greift.
Die eigene „Brille“ erkennen
Wir nehmen Verhalten durch unsere Erfahrungen, Werte und Erwartungen wahr. Wer selbst in jeder Besprechung sofort Fragen stellt, deutet Zurückhaltung womöglich anders als jemand, der sich zuerst ein vollständiges Bild macht. Auch Führungskräfte haben diese eigene „Brille“; Erfahrung nimmt sie ihnen nicht ab.
Mich beschäftigt seit vielen Jahren eine Frage: Warum erzielen Menschen, die dieselbe Methode anwenden, oft unterschiedliche Ergebnisse? In Führung, Vertrieb und Zusammenarbeit reicht es nicht, nur den Ablauf eines Gesprächs zu betrachten. Es macht einen Unterschied, welche Annahmen jemand mitbringt, wie das Gegenüber die Situation wahrnimmt und ob beide überhaupt über dasselbe Anliegen sprechen.
Die Selbstprüfung muss nicht kompliziert sein. Fragen Sie sich in einem konkreten Moment:
Was habe ich gesehen oder gehört? „Im Meeting kam keine Wortmeldung.“
Was unterstelle ich? „Die Person will nicht mitziehen.“
Was weiß ich noch nicht? „Wie sie den Plan und seine Folgen einschätzt.“
Diese Trennung ist kein Aufruf, schwieriges Verhalten zu ignorieren. Vereinbarungen, die nicht eingehalten werden, müssen angesprochen werden. Aber auch dort hilft eine genaue Beobachtung mehr als eine pauschale Zuschreibung: „Die Übergabe ist zweimal ausgeblieben. Was hat Sie an der Umsetzung gehindert?“ eröffnet ein anderes Gespräch als „Sie stehen nicht hinter der Veränderung“.
Fragen, die echte Einwände sichtbar machen
Mehr Argumente sind nicht automatisch die Antwort auf Unsicherheit. Die Führungskraft könnte die stille Person nach dem Meeting ansprechen und fragen:
„Wie sehen Sie den geplanten Schritt aus Ihrer Rolle heraus?“
Danach lässt sich konkretisieren: „Welche Folgen hat das für Ihre Arbeit?“, „Was ist noch unklar?“ oder „Was müsste geklärt sein, damit Sie damit gut arbeiten können?“ Diese Fragen geben keine gewünschte Antwort vor. Die Person kann zustimmen, einen berechtigten Einwand nennen oder etwas ansprechen, das in der Planung übersehen wurde.
Entscheidend ist, was dann geschieht. Wenn Führungskräfte nachfragen, die Antwort aber übergehen, entsteht kein Vertrauen. Vielleicht kann ein Prozess angepasst werden. Vielleicht steht die Entscheidung fest, während der Weg dorthin noch gestaltbar ist. Beides sollte offen benannt werden.
Menschen müssen nicht über alles mitentscheiden können; sie sollten wissen, worüber sie tatsächlich mitreden können.
Eine verständliche Antwort der Führungskraft enthält deshalb drei Teile:
Was wurde gehört? Was folgt daraus? Was bleibt unverändert und warum? So wird aus Zuhören eine sichtbare Entscheidung. Ohne diesen Schritt bleibt das Gespräch für die Mitarbeitenden folgenlos.
Aus einer Vorgabe ein gemeinsames Anliegen machen
Im Vortrag formuliere ich es so: Menschen gewinnen wir, wenn aus unserem Anliegen eine gemeinsame Sache wird. Für Unternehmen bedeutet das nicht, dass alle Beteiligten dieselben Motive haben müssen. Es bedeutet, die Verbindung zwischen einem Unternehmensziel und den konkreten Aufgaben, Bedürfnissen und Fragen der Menschen herzustellen.
Nehmen wir ein hypothetisches Beispiel:
Ein Unternehmen will Entscheidungen zwischen zwei Abteilungen beschleunigen. Die Geschäftsführung sieht darin eine Voraussetzung für Wachstum. Eine Teamleiterin fragt sich, ob ihr Bereich dadurch Verantwortung verliert. Ein Mitarbeiter sorgt sich, ob zusätzliche Abstimmungen seine eigentliche Arbeit verdrängen. Alle sprechen über dieselbe Veränderung, aber nicht über dieselben Folgen.
Ein gemeinsames Ziel könnte lauten:
Entscheidungen sollen schneller und für beide Bereiche nachvollziehbar fallen. Um daraus mehr als einen Satz auf einer Folie zu machen, muss geklärt werden, wer künftig entscheidet, welche Informationen gebraucht werden und welche Arbeit wegfällt. Erst dann können die Beteiligten beurteilen, ob der vorgeschlagene Weg dieses Ziel trägt.
Drei Fragen helfen Führungskräften bei dieser Klärung:
Was ist entschieden, und was können die Beteiligten noch mitgestalten?
Welche konkreten Folgen hat die Veränderung für die Arbeit im Team?
Welches gemeinsame Ziel ist für die Beteiligten nachvollziehbar und überprüfbar?
Was das für Führung und Zusammenarbeit verändert
Menschen für Veränderungen zu gewinnen ist nicht nur eine Aufgabe der Kommunikation vor dem Start.
Es zeigt sich später in der Zusammenarbeit:
Wird nach Problemen gefragt, bevor Schuldige gesucht werden? Können Teams sagen, dass eine Vorgabe im Alltag nicht funktioniert? Werden unterschiedliche Arbeitsweisen besprochen, bevor jemand als „schwierig“ gilt?
Auch bei der Suche nach Mitarbeitenden ist dieser Blick hilfreich.
Im Vortrag stelle ich die Frage, weshalb Unternehmen trotz attraktiver Angebote nicht immer die passenden Bewerbungen erhalten oder Menschen halten. Benefits sind sichtbar und wichtig. Ob jemand bleiben und gut arbeiten kann, hängt aber auch davon ab, welche Erwartungen, Werte und Formen der Zusammenarbeit im Unternehmen tatsächlich gelebt werden. Das lässt sich nicht allein mit einem Obstkorb beantworten.
Die Logik reicht sogar in Kundenbeziehungen:
Ein Kunde, der sich nach einem Angebot nicht meldet, ist nicht automatisch uninteressiert. Vielleicht fehlt eine Information oder die Entscheidung folgt anderen Kriterien, als der Anbieter angenommen hat.
Führung, Teamarbeit und Vertrieb sind unterschiedliche Felder. In allen dreien wird Zusammenarbeit schwieriger, wenn wir unsere erste Deutung mit der ganzen Wirklichkeit verwechseln.
Ein Gesprächsanfang für Ihren nächsten Veränderungsschritt
Sie brauchen dafür keinen neuen Fragenkatalog für jedes Meeting. Beginnen Sie bei einer konkreten Situation:
Benennen Sie, was beobachtbar ist. „Sie haben sich zu dem Vorschlag im Meeting nicht geäußert.“
Erfragen Sie die andere Sicht. „Wie beurteilen Sie den Vorschlag? Was beschäftigt Sie dabei?“
Klären Sie den nächsten Schritt. „Was können wir jetzt festhalten, und welche Frage müssen wir noch lösen?“
Das Gespräch kann einen Einwand sichtbar machen. Es kann ebenso zeigen, dass Ihre Vermutung falsch war. In beiden Fällen wissen Sie danach mehr als vorher. Und genau dieses Wissen brauchen Führungskräfte, wenn Menschen eine Veränderung nicht nur hören, sondern mittragen und umsetzen sollen.
Menschen gewinnen beginnt nicht mit der perfekten Formulierung. Es beginnt damit, die eigene Deutung zu prüfen und die Perspektive des anderen kennenzulernen.
Wenn in Ihrem Unternehmen eine Veränderung ansteht oder Führung und Zusammenarbeit ins Stocken geraten, sprechen wir über Ihre konkrete Situation.
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